Предмет реинжиниринга
В зарубежном и отечественном менеджменте уже успел развиться целый ряд новых концепций, ориентированных на процессы и позволяющих эффективно управлять изменениями. Так появились бизнес-инжиниринг, бизнес-моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов. Все они так или иначе предполагают построение формальных методик управления, с их помощью можно не только эффективно отслеживать характеристики бизнеса, но и контролировать их взаимосвязи.
Сегодня большинство менеджеров приравнивает реинжиниринг к элементарному сокращению штатов. Однако этот процесс является лишь радикальным переустройством для кардинального улучшения бизнеса. Более того, цель всех вышеперечисленных методик заключается в превращении искусства проектирования и управления в инженерную дисциплину.
Несмотря на сложность терминологии, и о бизнес-процессах, и об их реинжиниринге (Business Process Reengineering — BRP) слышали многие. Кому-то казалось, что BRP – панацея практически от всех организационных неурядиц, кто-то считал его хорошо забытым старым, вновь возникнувшим из небытия, а кто-то наоборот – видел в нем не более чем новомодное веяние.
Все по-своему правы, поскольку, несмотря на то, что процессы происходили всегда, лишь относительно недавно некоторые компании стали использовать их как объект управления. Изначально более логичным решением считалось руководство структурными подразделениями, которые выполняют строго определенные функции и имеют свое руководство – по крайней мере, в таком случае есть с кого спросить за результат.
Плохо то, что впечатление об организации зачастую складывается разрозненное и статичное, и уж никак не способствует составлению адекватной картины того, как же на самом деле функционирует бизнес. Так, департамент очень просто назвать «бухгалтерия» или «отдел продаж», но определить границы их действий часто достаточно затруднительно. Майкл Хаммер (Michael Hammer), крупнейший американский специалист в области управления, изобретатель понятия «реинжиниринг бизнес-процессов», рекомендовал называть процессы, используя границы «от» и «до», как, например, «от размещения рекламы и до продажи товара». Именно данными мелочами и характеризуются бизнес-процессы, ведь они создаются с использованием множества связей между подразделениями, которые передают друг другу некоторое ключевое задание. Таким образом, постепенно, проходя всю цепочку взаимоотношений, запрос превращается в результат – товар или услугу. При этом вовсе не обязательно, чтобы клиентом выступал непосредственно потребитель — им может быть и другой процесс. Например, если взять конкретный процесс «от получения денег в бухгалтерии до выплаты заработной платы», потребителями будут сотрудники организации, в свою очередь, также являющиеся частью процессов предприятия.
Существует три идеи:
- 1. Реинжиниринг помогает организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимально.
2. Предприятие интересует не статический, а динамический результат, который и позволяет получить бизнес-процесс.
3. Бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации и позволяет достичь максимальной эффективности в новом качестве.
К сожалению, они содержат в себе некоторые несоответствия. Так, революционные преобразования планируются и при оптимизации инфраструктуры предприятия, и при разработке стратегий и концепций развития. Для этого необходимо желание и возможность заказчика, а реинжиниринг – всего лишь один из доступных методов.
Кроме того, никто не реформирует предприятия просто так. Грамотный руководитель или консультант всегда будет стремиться построить динамически устойчивую фирму. В таком случае результат получает не абстрактный процесс, но люди, выполняющие определенные задачи. И, конечно же, бизнес-процессы необходимо автоматизировать, но заменит ли удобство программирования другие приоритеты предприятия – большой вопрос.
Вообще, в отфильтрованном остатке идей реинжиниринга бизнес-процессов имеется одна достаточно прогрессивная мысль – автоматизация предприятия. И одной мысли не хватает – причины, благодаря которой бизнес-процессы могли бы работать. Дело в том, что динамику создают люди, внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая система нежизнеспособна. Именно потому методисты реинжиниринга предложили ввести в систему «хозяина» бизнес-процесса, способного управлять его течением.
Причины использования такого подхода вполне объяснимы. На быстрорастущем предприятии ряд функций выполняется со сбоями, потоки информации зачастую подвержены прерываниям, а важные решения – опозданиям. Отладить механизм сложнее, нежели просто заткнуть дыру, назначив «хозяина» бизнес-процесса, ответственного за стыковки отделов.
Почему такая схема не работает, тоже понятно. Руководители отделов, освобожденные от ответственности за результат, заставляют «хозяина» самостоятельно договариваться со смежниками, а «хозяину» ничего не остается, как идти за помощью к директору предприятия. Собственно, последний и оказывается виноватым во всех грехах.
Конечно, в проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может оказаться эффективной, где эффективность достигается сохранением принципа единоначалия. То есть, если все права по распоряжению бюджетом отдать «хозяину» и при условии, что все отделы в рамках предварительно установленных процедур и в заранее оговоренные сроки станут в обязательном порядке выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Однако в первую очередь все закончится хорошо, поскольку в перечисленных отраслях проект является автономной единицей, причем никогда до конца не известно, какие именно ресурсы для него понадобятся. Вот и получается, что проектно-матричная структура гораздо удобнее, нежели постоянная реорганизация компании.
